【NTT西日本】コミックシーモアを立ち上げた連続社内起業家。自分を生かすための仕事術

国内最大級の電子コミック・書籍ストア「コミックシーモア」。約20年にわたって親しまれるこのサービスを、もともと社内新規事業として立ち上げたのが、西日本電信電話株式会社（以下、NTT西日本）の連続「社内」起業家・猪原祥博氏だ。

猪原氏は「コミックシーモア」を運営する子会社NTTソルマーレのほか、太陽光発電の遠隔監視装置「エコめがね」を展開するNTTスマイルエナジー、ねむりのDXによって未病ケア社会を創るNTT PARAVITAの三社の立ち上げを連続で経験。

現在はNTT PARAVITAでの新規事業グロースに奮闘しているというが、そんな猪原氏が近年気になっているのが、同年代や後輩の会社員たちから伝わってくる「仕事が面白くない」「やりたいことができない」「自由がない」といった閉塞感だという。

「会社員がもっと自由に、正直に、楽しく働ける社会をつくり、日本を、会社員をもっと元気にしたい！」という強い志を持ち、『会社員3.0』という著書も執筆した猪原氏。「仕事が楽しいと思える」新規事業のつくり方やマネジメントのコツを教えてもらった。

連続社内起業家・猪原祥博氏をつくった新人社員時代

社内新規事業を三社連続でカーブアウトという、華々しい実績を持つNTT西日本の会社員、猪原祥博氏。

新人社員だった1990年代後半から社内新規事業に挑戦し続けてきたというが、そのきっかけをたずねると入社後の数年に紆余曲折した経験が大きかったという。

猪原：1996年に当時の日本電信電話株式会社（以下、NTT）に入社し、法人営業部門で電話やFAXなどを約1年間ひたすら売り続けていました。

それはそれで面白かったのですが、1年目の後半に社内公募にたまたま受かって11か月間、タイのオフィスで研修生として働く機会を得たんです。

当時NTTはタイで国内通信事業を行う企業に出資しており、その企業のオフィスで働く研修生の募集だった。

猪原：与えられた仕事は、東南アジアの通信業界について英字新聞や現地紙を何紙も読んで必要な情報をピックアップし、本社にレポーティングするというものでした。

でも、この仕事があまり自分に向いておらず楽しくなくて。勝手に新規事業の企画書を一本書き上げて、現地の上司に「これをやりたいんだ」と言った記憶があります。

ちなみにそのときの事業アイデアは、当時日本の約8分の1だったタイの物価を利用して、タイから日本にダイレクトメールを発送代行するというもの。詳しく調べていくと国際郵便法に抵触していることがわかったそうだ。

猪原：「お前はここに何をしに来ているんだ！」って上司にこっぴどく怒られました。でも、新しい事業アイデアを考えているときは楽しいなって気づいたんですよね（笑）。

帰国後は、法人営業のなかでも個性的な社員が集まった、新しい市場を開拓するチームに合流。霞が関の役人に対して、政策に沿った事業施策を提案することが仕事になった。

猪原：いま思えば、新規事業づくりに似ている部分もありました。政策や官僚の方々の課題意識に寄り添って、こんな事業を国でやりましょうよと企画提案する仕事でした。事業アイデアを考えて実現させるのがとても楽しかったですね。

新規事業と違うのは、国主体の事業なので制約が多くてあまり自由にできないところ。それもあって、自分の会社で新規事業をちゃんとやりたいなと思うようになったのかもしれません。

コミックシーモアに至るまでの失敗と成功

そこからの約20年間で、猪原氏は3つの新規事業、子会社を次々と立ち上げていくことになる。1999年にはNTTが東日本と西日本に分割。猪原氏が所属するNTT西日本では、新しい事業をつくらなければ、という危機意識、ムードが社内全体に流れていた。

猪原：NTT西日本のエリアには、東京のように儲かる大きな首都圏がありません。離島も多く、インフラ投資や設備保守のコストがかかります。

NTT東日本のエリアに比べて投資対効果が悪いので、新しい事業をやらなければ、という危機感、マインドが社内に生まれていたんです。

2000年頃には事業アイデアを持っている人を中心に100人ぐらいを集めた新ビジネス推進部が立ち上がり、私もそこに異動することになりました。

「コミックシーモア」とNTTソルマーレは、その流れで生まれた新規事業と子会社のひとつ。しかしサービス開始当初は、いまとはまったく違うものだったという。

猪原：当初はフービオ（Foobio）という街頭端末からモバイル機器向けに、マンガ、雑誌、映像、文庫などのデジタルコンテンツをダウンロード販売するサービスだったんです。

当時はまだガラケーの全盛期。モバイル通信はダウンロードに時間がかかるだけでなく、定額制にすることも難しかった。

だったら、携帯電話にコンテンツを送るための別のインフラが必要だと考え、公衆電話のような街頭端末を展開したんです。ちょうど公衆電話が衰退していた時期でもあったので、その再活用もできるということで。

しかし、フービオは事業化したものの成功にはいたらず、2004年にはサービス終了に。その反省を活かして機能やターゲットを絞り込んで開発されたサービスがコミックシーモアだった。

猪原：高スペックの携帯電話が普及することを見越したモバイルコンテンツサービスという着眼点は良かったのですが、街頭端末経由という企画はいま思えば完全に失敗でした。

また、機能やコンテンツを欲張って筐体が大きくなりすぎたり、ターゲットを絞り込めなかったりしたことも敗因のひとつでした。

ただ、フービオのコンテンツのなかでも漫画は結構売れていたんですよ。そしてあらためて考えてみたら、漫画ってモバイルコンテンツと相性がかなりいいことに気付いたんです。

まず20ページぐらいの1話分のコンテンツが、50円〜100円というそれなりの値段で売れること。ちゃんと加工すれば、携帯電話の小さい画面でも十分楽しめること。

あと漫画の権利は基本的に作家さん一人に集約されているので、許可を得る際に出版社さんやマネジメント会社を挟まなくてもいいんです。これが雑誌だったら、各ページに出ている芸能人やスポーツ選手など全員から許諾を取らなければいけず、膨大な手間とコストがかかります。

コンテンツを漫画に絞り込んだメリットは、ほかにもまだたくさんあったという。

猪原：やっぱりいろんな種類のコンテンツに分散してしまうと、すべてが中途半端になってしまうんですよね。社内のリソースも限られているなかで、動画もゲームも小説も、となったら、ひとつにかけられるリソースが減るじゃないですか。そうすると結局、サービス全体のクオリティーに影響するということを学びました。

しかし、大企業で物事を進めるとなると、多くの社内意見を反映させなければいけないジレンマもある。猪原氏はフービオの反省を活かしつつも、漫画に絞りこんだサービス方針をどのように貫いたのだろうか。

猪原：じつは、そのジレンマを回避するために「コミックシーモア」というブランドをあえて立ち上げたんです。

コミックシーモアは2003年にスタートしたのですが、当時はモバイルコンテンツやダウンロードサービスの黎明期で、明確なライバルはいませんでした。つまりビジネス戦略的にブランドを立ち上げる必然性はあまりなかったんです。

ただ、フービオと同じ過ちを繰り返さないためにも社内に向けて、このサービスはこういう軸、コンセプトでやっていくんだという明確な大義、意志の表明がしたかった。

同じタイミングで、『サラリーマン金太郎』を描いている本宮ひろ志先生が全作品の配信を許諾してくれたのも大きかったです。ここで漫画に絞る意思表明をするしかないと、「コミックシーモア」というブランドを立ち上げたんです。

「漫画とは、日本の天才クリエイターたちがつくる最高のコンテンツ」だと猪原氏。シーモアのCはコミックのC。そこに集中して、もっと漫画を普及させていきたいという強い思いと決意から、コミックシーモアと名付けた。

猪原：社内外に向けて、私たちは「モバイルで漫画コンテンツをもっと普及させ、日本の天才クリエイターをサポートする」ために生まれた会社なんだと決意表明したことで、チームメンバー同士の目線も合ったと思います。

そういう状態をつくれると、社外も含めてだんだん大義に向かってコトが動きはじめるんです。さらにブレイクしたのが『北斗の拳』シリーズが配信されたとき。

そうなってくると「この漫画サービスってなんかイケてるよね」という雰囲気が世の中的にも醸成されてきて、社内でもさらに漫画に集中しようという流れになったんです。

三社を起業しても、一つひとつの事業への愛着は変わらない

コミックシーモアはその後、順調に成長。ローンチ5年後の2007年には月売上が1億円を超え、単月黒字も達成。それを機に立ち上げメンバーだった猪原氏は本社に戻ることになり、次の新規事業に挑戦することになった。いまでは三社を連続起業している猪原氏に、一つひとつの事業への思い入れについても聞いてみた。

猪原：少し湿っぽい話になりますが、自分が立ち上げた会社に愛着は湧きますし、やっぱり本社に戻ってきたときは、2か月くらい失恋モード。いまでも思い出すだけで泣けてくる。できればずっと居続けたいですよね（笑）。

もちろん組織の老害になってはダメだし、ビジネスとして10→100の事業フェーズに向いている人が担当したほうがいいことも頭では理解しています。だけど心は別ですよね。

メンバーと一緒につくってきた会社という空間や、ともに過ごした時間など、すべてがキラキラして見えるというか。そこに愛着や喜びを感じていたんだなあと気付かされます。

2社目に立ち上げたNTTスマイルエナジー（2011年創業）では、コミックシーモアとまったく異なる再生可能エネルギー事業に挑戦することになった猪原氏。そのきっかけは何だったのだろうか。

猪原：大好きな会社の先輩が、面白いから読んでみてよって『クリーンテック革命』（2008年）という本を教えてくれたんです。

その本を読んで、当時はあまり聞き慣れなかった「スマートグリッド」という次世代型エネルギーシステムに衝撃を受けまして。

供給力が不安定な再生可能エネルギーを、IT通信網や蓄電池をつかってマネジメントし、効率よく使うためのシステムなのですが、この考え方がすごく気に入って。こういう次世代の世界を実現するために仕事ができたらいいなって思ったんです。

猪原：ちょうど規制緩和によって電力業界と通信業界の境目が曖昧になり、再エネ特措法の施行で電力会社が決められた価格で再生可能エネルギーを買い取ることが義務付けられたタイミングとも重なりました。自分たちの通信技術で電力業界にイノベーションを起こせると思うとワクワクしたんです。

奇しくも東日本大震災と同じ2011年にNTTスマイルエナジーを創業。猪原氏は太陽光発電エネルギー遠隔監視サービス「エコめがね」などの主力サービスを担当し、なんとか会社を軌道にのせることができたという。

猪原：エコめがね以外にも、学校の屋上に太陽光パネルを設置して卒業生が電力を購入できる仕組みなど、いろんなサービスを立ち上げました。当たるものもあれば、当たらないものもあって。でも夢中で楽しくて仕方なかったですね。

結局2019年には、本社に戻ることになりましたが、当時で売上50億円、社員数80人くらいまで成長することができました。いまは3社目のNTT PARAVITAで、ICTを活用した未病早期発見の支援や健康促進のための情報提供を目的としたヘルスケア事業に取り組んでいます。

「大義」を掲げて事業を続けていくことのメリット

新卒入社してから20年以上、無我夢中での新規事業づくりに取り組んできた猪原氏。そのモチベーションの源泉はいったい何だろうか。

猪原：NTTソルマーレで月売上1億円を達成したときに記念パーティーを開催したんです。ケータイでのコミック事業を立ち上げて数年で月売上1億円って、0→1の事業フェーズとしてはまあまあの成功なんですよ。それで、会社も軌道にのったし。でも、なぜか心の底から喜べない自分がいて。

いっぽうである漫画雑誌で連載が打ち切りになった女性漫画家さんがいて。出版社さんで送別会もされていたのですが、コミックシーモアでその作品を配信したらめちゃくちゃ売れたことがありまして。

結果、その出版社から「やっぱり戻ってきてください」と懇願され、モバイル向けで連載を再開されたことがありました。それがぼくにとってソルマーレで心の底から一番嬉しかったできごとで。

発表の場が紙の雑誌だけだったらその漫画家さんはもしかしたら引退してしまっていたかもしれないけれど、ぼくらがコミックシーモアをつくったことで作品が多くの人に受け入れられ、連載を続けられるようになったことがめちゃめちゃ嬉しいなあって感じたんですよ。

なので、やっぱりしっかりと大義を持ってやり続けていくことが一番重要で。

いまはNTT PARAVITAで「未病ケア社会をつくる」という大義を持って働いていますが、過去を振り返ると、常になにかしらの大義のために働いてきたと気付かされます。

新規事業において大義を持つことのメリットは、他にもたくさんあると猪原氏は言う。

猪原：大義に忠実であり続けることで、仕事上での恐怖心に折り合いをつけて、平常心を保ちやすくなるんです。

新規事業は先が見えづらく、失敗したらどうしようという不安が常にあります。でも、判断に迷っても大義に忠実であれば良い結果につながりやすくなりますし、最悪失敗したとしても後悔しないはずなんですよね。

「後悔の人生だった」と墓に刻まれたくないから「自分中心」に仕事をする

常に大義に忠実に、三社の事業を立ち上げてきた猪原氏。その目は好奇心旺盛な子どものようなエネルギーに満ちている。

「会社員がもっと自由に、正直に、楽しく働ける社会をつくり、日本を、会社員をもっと元気にしたい」という思いから著書『会社員3.0』の執筆に至った経緯についても聞いた。

猪原：会社員をやっていると「仕事が面白くない」「やりたいことができない」「自由がない」みたいな愚痴を聞くことって、誰しもありますよね。

ぼくは、そういう話を聞くと「自分中心であれ」って思うんです。自分の強みを活かさずに嫌々働いていても、楽しくもないし成果も出ない。

仕事を楽しめている人は、そうじゃない人に比べて生産性が6倍高いっていう研究もあるそうなんです。嫌々働いていたら、生産性が6分の1になるんですよ。そこを真面目に考えたほうがいい。

猪原：会社の方針と自分がやりたいことが違ったらどうする？　みたいな悩みもよくあります。当然「自分のやりたいこと」を優先するべきだと思うんです。

「自分のやりたいこと」に近づけられるように、仕事のほうをちょっとつくり替えたらいい。言葉は悪いけど会社をうまく騙したらいいんです。生産性が6倍になるなら、会社も騙されたほうが幸せだと思っていて（笑）。

でも、どうしても武士みたいな人が多いんですよね。大きな組織のために、自分を犠牲にして尽くすみたいな。でも、それで生産性が6分の1だったら、尽くしているようで尽くせていないじゃんって思うんです。

まさにド正論。耳が痛い人も多いのではないだろうか。しかし、そうはいっても人間。頭では理解できても、行動に移すのは難しいこともある。猪原氏は最初からこのようなマインドで働けていたのだろうか。

猪原：最初は違った気がします。いまでも覚えているのは、トム・ピーターズという人が書いた『サラリーマン大逆襲作戦＜2＞セクシープロジェクトで差をつけろ！』っていう本に、お墓のイラストが描かれているページがあって。

欧米って、その人が生前どういう人だったかをお墓に刻むじゃないですか。そのお墓のイラストには「私はすごいことをやりたかったのだが、上司がやらせてくれなかった」みたいなことが刻まれていて。

そんなお墓の下に眠るのは嫌だって著者は書いていて、「ぼくも絶対にイヤだ！」と思って（笑）。

だから最終的には死生観なんですよね。死ぬときにどうありたいか。そこから逆算して行動できるようになった気がします。

猪原：お墓に「上司がやらせてくれなかった」って刻まれないようにするためには、「やりたいことを実現するにはどうすればいいのか？」という問いを本気で考えざるを得なくなるわけで。

だいたい「新しいことをやる」のは、誰でも怖いんですよね。だから、その怖さから逃れるために「上司がやらせてくれなかった」という言い訳をつくっているにすぎないと思うんです。

でも、自分についた嘘は自分でわかっちゃうので。後で振り返ったときに、後悔するような人生は嫌なんですよね。

部下は育てなくていい。「やりたい」を活かすマネジメント術

現在はNTT PARAVITAでマーケティング部長を務める猪原氏。著書で興味深かったのは「部下は育てなくていい」という持論だ。最後に新規事業におけるマネジメントやコーチングのコツについても聞いた。

猪原：ぼくがいくらコーチングして2倍に成長させたとしても、「やりたいことをやって」生産性が6倍になることには敵わないじゃないですか。

もちろん、ほったらかしたりはしません。AさんはAさん、BさんはBさんの「強み」を伸ばして、6倍の生産性を実現するためにはどうすればいいのかを一緒に考えることが重要で。

とはいえ、周囲から見れば「強み」なのに、本人がそれを信じきれない。その不安のなかで堂々巡りをしている人もいるだろう。そういう人にはどうしてあげたら良いのだろうか。

猪原：不安や恐怖って人間が持っている本能なので、感じることは当たり前なんです。そのおかげで先祖たちは大自然のなかで生き残ってこられたわけで。

その不安を乗り越えていくには、自分で小さな行動を一つひとつ積み重ねていくしかありません。

「これをやらせてください！」って行動したときに、そこに何らかのフィードバックがあって。それが予想よりたいしたことがなかったり、思ったよりも痛くなかったり。その繰り返しによってのみ不安や恐怖は減っていくんですね。

だから上司としての仕事は、「なにかやりたいです！」って言われたら「やれやれ！」と、その邪魔をしないこと。これだけですね。

「やりたい」を無理に引き出すこともしません。それは本当の意味での自発じゃないし、本人を迷わせることにもなります。本当の自発のなかに、その人のやりたいことや強みがあると思うんですよね。だから辛抱強くずっと待ち続けるんです。

取材・執筆・編集：佐々木鋼平　撮影：丹野雄二